管理的一些原理——摘自《德鲁克管理思想精要》第6章 管理的新范式
组织结构
不同的组织有不同的管理方式，毕竟使命决定战略，战略决定组织结构。管理连锁零售店和管理天主教教区的方式肯定是不尽相同 的，空军基地、医院和软件公司也有不同的管理方式。这些差异主要应该体现在应用上，而不应该体现在管理原则上。不同组织的任务和挑战也存在着巨大的差异。
管理是所有组织机构所特有的和独具特色的器官。
所谓的唯一一种恰当的组织形式是不存在的，而只能是多种多样的，每个组织形式都有其独特的优势、局限性以及特定的应用方式。我们认识到，组织形式不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。同样，一个特定的组织结构是与特定条件和特定时间内执行的特定任务相匹配的。
组织实际上也是需要遵守有一些“原则”的。
第一条原则：组织必须是透明的。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作。这听起来非常合情合理，但是大多数组织做不到这一点。
第二条原则：在某些时刻，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，特别是在面临“危机”的时刻必须有人站出来掌控全局。这条原则也是合乎常理的，同时说明权力与责任应该是对等的。
第三个原则：在组织中，一个人只应该有一个“领导”。这也是一条完全可以理解的原则，恰好与古罗马的一句谚语不谋而合：“有三个主人的奴隶就是自由人。”说明“领导”超过一个，就会陷入这种困境 。管理层次越少越合理，越少越有条理，即组织的结构要尽可能地“扁平”，这与“每接收与发送信息一次，噪声就增加一倍，信息量减少一半”的信息理论有着异曲同工之效。
管理学界与其探寻恰当的组织形式，还不如学会寻找、发展和检验适合特定任务的组织形式。
现在对超人般的CEO的“个人崇拜”浪潮席卷了每一个角落，不仅仅局限于美国企业界。在我们对这些传奇般的CEO顶礼膜拜的同时, 似乎丝毫没有人注意到这样一个问题，即这些及其接班人通过什么 程序、如何完成交接工作的。而且接班人问题始终是所有最高管理层的最大挑战，是每一个组织面临的最大考验。
人
企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的知识工作者， 也就是所谓的全职雇员，当然要给他们报酬。但是知识工作者具有流动性， 可以跳槽，因为他们自己掌握的知识就是自身拥有的“生产资料” 。
激励人们工作的因素，特别是激励知识工作者工作的因素，与激励志愿者工作的因素是同一个因素。我们知道，由于志愿者不领取工资，因此他们从工作中获得满足感必须比领取工资的雇员多。最重要的是，他们需要挑战，需要了解组织的使命并对使命深信不疑。他们必须要不断地接受培训，并且也需要看到最终的工作绩效。
上面的论述表明，企业管理者需要采取不同的方式来管理不同类型的劳动者，而且对于相同类型的劳动者的管理方式也需要因人而异，因 时制宜。企业越来越需要采取管理“合作者”的方式来管理“雇员”，在地位上，所有合作者都是平等
的，不能向合作者发号施令，他们需要采用说服的方式。因此，管理者的工作日益成为一项“销售工作”，也需要悉心经营。在销售的过程中， 我们不会首先问：“我们想要什么，”而是会问：“对方想要什么，他们有 什么样的价值标准，他们的目标是什么，他们想要得到什么样的结果，”。
的，不能向合作者发号施令，他们需要采用说服的方式。因此，管理者的工作日益成为一项“销售工作”，也需要悉心经营。在销售的过程中， 我们不会首先问：“我们想要什么，”而是会问：“对方想要什么，他们有 什么样的价值标准，他们的目标是什么，他们想要得到什么样的结果，”。
最重要的是，这要求人们对组织中的雇员及其工作提出截然不同的假设：
管理不是“管理”人。
管理的使命是“领导”人。
管理的目标是充分发押和利用每个人的特定优势和知识。
范围
管理应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和业绩。
管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是组织的预期成效，管理的责任是协调组织的资源并使之取得这些成效。无论是企业、教堂、 大学、医院，还是女权保护组织，管理都可以看做帮助组织在组织外取得成效的工具。
任何组织的绩效都只能在外部反映出来。
无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的，只要是那些能够影响组织的绩效和成果的，就是管理的中心和责任。